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连锁天下:知名连锁模式解码 PDF版下载

本书作者:高韵斐,章茜
电子书格式:PDF
图书页码:165
出版社:鹭江出版社
出版时间:2008-11-01
推荐星级:
更新时间:2016-12-12 00:00:00
ISBN:9787806719930
下载统计:487
TAGS: 知名 模式 天下 高韵斐 章茜
连锁天下:知名连锁模式解码 PDF版下载


图书简介

内容简介

  第一财经是中国惟一跨媒体、跨地区、跨行业的业余财经资讯供给商。第一财经努力于为中国宽广投资者和寰球华人经济圈提供实时、谨严、高品质的财经旧事和深度评析,打造具备国内影响力的华语财经资讯平台。目前,第一财经品牌旗下的媒体平台包括:第一财经播送、第一财经电视、第一财经日报、第一财经网站、第一财经周刊、第一财经钻研院。第一财经在坚持跨媒体倒退的同时,踊跃进军媒体衍消费品畛域。第一财经的衍消费品包括财经资讯产品和财经公关产品。财经资讯产品包括由第一财经钻研院自主研发的财经资讯、微观及行业钻研报告、指数以及企业征询业务等。财经公关产品包括论坛、榜单、会展、培训、企业家俱乐部等状态,目前曾经构成一批品牌名目,如中国很具影响跨国企业评比、上海国内地产大会、第一财经金融品牌价值榜、第一财经商界精英高尔夫应战赛。

精彩书评

  《中国运营者》栏目在专来采访上,能够与美国的《60分钟》杂志相媲美。愿《中国运营者》可以成为中国的《60分钟》。

  ——万科企业股份无限公司董事长  王石

  中国的运营者是中华民族的微小财产。几千年来中国呈现了许许多多优秀的文学家、迷信家、军事家、政治家、遗憾的是企业家还不多,所以我心愿经过《中国运营者》这个栏目,让更多的中国运营者生长起来。

  ——重庆力帆团体董事长  尹明善

  《中国运营者》这个栏目如同一头奶牛,它把企业精髓的局部都排汇地来,而后奉献给了全国宽广的运营者和

目录

黄光裕:因势利导的后行者

“有些人守业的时分可能是为了挣钱,有些人可能是为了做一番事业,而后尽可能做大,一无机会相对要反击。我属于后一种人。”

孙为民:与新国美抗衡

“实际上咱们最看中的是外部的管控,所以我感觉如今批发业的外围,一个是规模化的倒退,另外一个就是粗放化的治理,这两条肯定要均衡好。”

车建新:我不想和对手一样

“对我影响最深的,就是我母亲的两句话。她说,吃东南风也要到门口去吃,不要待在家里吃,意思是人要到里面去闯;第二句话就是合计不好一世穷,所以我感觉肯定要巧干。”

王金龙:构建商业“理想国”

“为什么星巴克可以做大做强,我感觉这也是它能发明奇观最基本的缘由之一,就是置信partner(同伴)。而每集体在被尊重的时分,反过去一定也会尊重你的规定。”

张钢:走本人的路

“一个知名企业也好,一个名人也好,一定要有人说三道四。让他人说去吧,我只走本人的路,最终是对也好,是错也好,让进程来证实就行了。”

苏敬轼:越来越中国

“我惟一的感触就是中国市场很大,咱们齐全无机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

蔡达标:应战洋快餐

“中国人的功夫是一种有深沉底蕴的文明,不是一招一式,而是中国人应战自我、超过极限的肉体。这正是将来真功夫想传达的。”

周福盛:逐鹿百货

“我感觉咱们还是要虚浮一点去做,去看待咱们的工作。要全心投入这个行业,把它当作是本人的企业,去施展治理的成果。最重要的是,咱们的治理者自身是一个耿直老实、全心投入的治理者。”

薛伟成:包围之难

“我以为做产品和做宣传应该是同步的,请明星拍广告,等于是精益求精,由于你再怎样进行宣传,产品的品质还是最次要的。”

徐祖荣:豪华容易简洁难

“豪华容易,你要把它做好很容易,只需把钱扔上来就能够了;简洁难,你要把它做得既合乎市场的需求,合乎住店主人的需要,又不豪华,把投资管制在肯定的范畴内,那就不容易。”

孙坚:CEO的均衡术

“其实我真的很爱这个企业,但我更爱我的员工。由于我看到,咱们那些最基层的员工每天可以那么天然高空对主人浅笑,一种亲情和亲和力正在逐步影响着他们的生存和家庭,以及他们的一些理念。我感觉这是一件让我能够做上来的事件。”

陈妙林:向强手应战

“咱们是西方文明跟国内治理相结合的治理水准,既有国内治理公司的标准化和业余化,也有咱们西方文明的特性——兽性化。咱们对本人是这样要求跟形容的。”

郭少明:闯入化装品世界的男士

“莎莎素来不看对手如何,咱们只看本人。”

精彩书摘

  黄光裕:因势利导的后行者

  黄光裕简介

  1969年出生于广东汕头。1987年创建国美电器,现任国美电器董事长兼总裁。他是中国最大的家电连锁销售商,2004年福布斯中国排行榜位居第二的富豪。他号称“价钱杀手”,在中国度电市场上飞速扩张,并欲以香港为跳板,进军国内市场。

  国美电器团体简介

  成立于1987年,是中国最大的以家电及生产电子产品批发为主的全国性连锁企业。国美电器团体在全国280多个城市领有直营门店1200多家,旗下领有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电批发品牌,年销售才能1 000亿元。

  “只有做一些你在这个期间对人类奉献更大的事件,人家更认可你,你能力获取更多的利益。”

  在京打拼十几年、赚了15亿,并在2004年胜利登上福布斯中国际地富豪榜第二名,这就是靠家电营销起家、对资本经营也非常外行的国美掌门人黄光裕。

  守业初始,黄光裕便敏锐地察觉出北京家电市场的微小后劲,决计做短暂生意,并确定了“薄利多销”的运营战略,一举突破了过来百货店运营家电的垄断场面,使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年,国美迈出了建设全国连锁网络的要害一步。但是这时黄光裕却把国美电器总经理一职拜托给妹夫张志铭,本人另外兴办了总资产约50亿元的鹏润投资无限公司,退居幕后进行资本运作。

  2002年10月26日,黄光裕重掌国美帅印。随后,黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整,一年内国美外部变化之频繁,甚至引发了业内的深度质疑。

  2003年,身为鹏润投资总裁、国美电器无限公司总经理、中国鹏润集、团主席的黄光裕仅地下亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评估。有剖析人士指出,在言论关注率相当高的国美看不到实际经营所产生的、具备社会心义的经营经历或实践产品的产出。短少实践元素的包装造成了国美品牌的高度、实践深度不够。而家族集权下是否持续无效运作,更是对黄光裕的最大考验。

  薄利多销

  守业之初,黄光裕就使出了他的杀手锏——薄利多销,他所采取的压低下游企业利润的做法,使国美电器从名不见经传的一个小企业迅速崛起,成为全国第一大家电连锁企业。

  1987年除夕,一家有余100平方米的电器小店——“国美电器店”,在北京珠市口倒闭,它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。过后,整个中国市场需要远远大于供应,谁把握了货源,转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了过后倒退势头良好的家电市场。然而,与过后普通商家贬低售价赚取利润的做法不同,国美一开端就确立了“薄利多销”的运营战略。这一战略不断连续至今,已成为国美的立业之本。

  第一财经:你十几岁的时分便远离他乡,靠做小生意积攒财产。35岁的时分,由于领有中国最大的家电连锁销售企业,荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速倒退,靠的就是打折这个杀手锏吗?你敢向下游的企业叫板,真是为了生产者利益的最大化吗?现在曾经登陆香港、指标扩张到整个西北亚的国美电器,还有没有可能在海内持续掀起便宜风暴呢?你为什么会做这种决策,不赶快多挣点儿钱呢?

  “有被逼的缘由,也有策略考虑的缘由。过后运营电器的都是国有单位,国有单位有一级、二级零售站,定量给它们供给商品,而咱们过后还是名不见经传的小店,怎样办?咱们就被逼着去想方法吸引客户。咱们的价钱的确比他人低很多,然而咱们并不少挣钱。这在过后是一个运营根底和运营定位的成绩。”

  薄利多销成为国美每一步倒退的外围指标。1990年,国美创立了新的供销模式——脱离两头商,间接与厂家搞包销制,进一步升高两头老本;1992年,国美在北京增开近10家门店,扩展销售范畴;1999年,积攒了12年家电连锁经历的国美从北京进入天津,开端大规模杀人全国市场。此时,薄利多销的高价战略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市,国美都以比一切对手更低的价钱迅速抢占市场。随着市场占有率的一直进步,国美又凭仗日渐进步的销售量进一步压低厂商的供货价钱。

  第一财经:国美倒退到哪个阶段的时分,你忽然感觉本人有才能压低消费商的价钱,有才能让他们把货色更廉价地卖给你了?

  “实际上不是我有才能,应该是国美失去了更多厂商的支持,要不我是做不成的。由于各消费商之间也有竞争,只不过是由我引发的而已。中国电器产品的倒退方向,相似国外十几年前呈现的状况:电器坏了,人们普通都不情愿拿去修,由于不值得修,普通会偷偷地扔到渣滓筒里,否则会被罚款。中国的电器产品有朝一日也会达到那种水平的,咱们要做的就是让它快点到来。我第一个这么做了,假如胜利了,我就是第一个受害者。人的终身,要么是顺水行舟,要么是因势利导,国美属于因势利导,当然还比他人推得更用力一点。”

  借助明白的定位和高价劣势,国美在短短5年内,迅速建设起全国连锁网络。中国商务部的数据显示,截至2004年上半年,国美以148亿的销售规模,稳坐中国度电连锁企业的头把交椅。

  依托宏大的网络,国美成为中国度电厂商最重要的销售渠道之一。但是,许多家电厂商却都有着复杂的心态:一方面中国度电市场供大于求,家电业利润日益微薄;另一方面,以国美为代表的批发企业却借助规模劣势一直压价,生产者失去了实惠,消费商则喜出望外。

  第一财经:如今有很多人说你是“价钱杀手。,甚至有些人会指摘你把下游企业的利润逼得太薄了,让它们曾经没有生活空间了,并且说你对整个家电业起到的作用是带有肯定负面性的,你怎样对待这种质疑?

  “我给家电业带来的影响一定是侧面的,国美的做法减速了家电企业的提高或许淘汰,很多人感觉厂家老在让利润,那厂家的利润是不是太少了?利润少了吗?但这种情况不是我黄光裕造成的,也不是国美的压价造成的,最基本的缘由是消费商的竞争力在降落。假如消费商能做出一种规范、一种外围部件或许一种专利,那么利润就是由消费商来定的。像松下、东芝这些企业的外围部件卖给了中国很多企业和工厂,然而东芝、松下公司并不惧怕和中国企业利用它们的技术消费出的产品进行竞争。为什么呢?由于它们有外围技术才能,有更好的品牌和效劳体系,但中国企业没有。咱们国度很多人的想法还是停留在这样的程度:我付出多少辛劳和致力,我就应该挣多少钱。昨天可以挣10块钱,为什么你明天非得让我挣9块?当然作为一个商人来讲,今天能挣11块更好,然而可能吗?不可能。由于如今是买方市场,一定是看跌的。对咱们来讲也一样,咱们要的是市场份额,我不会做梦说我要挣5%、10%或20%。我心愿咱们停留在肯定的利润程度,比方2%或3%,足够了。接上去我要做的是从同行手中取得更多的市场,或许开发同行没有涉及的市场,人家运营不了的产品,我要去运营,人家不敢卖的高端产品、新品,咱们要去卖,咱们靠疏导市场来博得更大的市场份额。一定有人骂咱们国美说,你能挣3%,你为什么要挣1.5%啊?你这集体有病!我感觉这句话如同有点情理,但细心想想,又感觉如同不太对了,他们不应该指摘咱们这种做法。”

  2007年2月,格力空调和国美之间的一场争论,把厂家和商家的矛盾推到了前台:格力指摘国美在促销流动中私自调低格力空调价钱,而国美指摘格力长期以来坚持自建销售渠道,不与国美签署全国供货协定。如今在国美130多家连锁店里,曾经看不到格力空调的任何产品和标记,国美称之为“清退”,而格力空调则称此举是“撤出”。

  第一财经:你以为这件事是一个失误,还是感觉你做得对,宁愿不要它的货,也要坚持你的准则?

  “我以为我做的是对的,跟格力协作尽管不能说有风险,然而格力与国美的信誉和倒退理念是相违反的,它的途径或许模式曾经老化了结还坚持,咱们一定是不能承受的。”

  第一财经:会不会构成一个厂家联盟,大家一同抵抗国美的压价,有这种可能性吗?

  “从目前来讲应该是不可能的,除非他们磋商好了,谁是老大、谁是老二、谁是老三,大家就放弃这个地位不变。但实际上一定有不甘愿的,各厂商之间的竞争依然存在,所以不可能发作这种状况。”

  第一财经:假如咱们想得夸大一点,在以国美为代表的批发业的挤压下,会不会最初真有很多国际的电器厂商活不上来?

  “不可能。由于只有市场有了肯定的根底,能力火上浇油,能力让下游企业让出利润。假如没有根底,即便推了也不起作用的。咱们就是起了一个火上浇油的作用,这样能力使大家的利润调配越来越正当。不论商家还是厂家,必需经过进步外围才能来进步企业本身的竞争才能。只有做一些你在这个期间对人类奉献更大的事件,人家更认可你,你能力获取更多的利益。你不能说我付出了就要有报答,那就没有能人战争凡人的区别了。”

  跑马圈地

  国美香港店在旺角倒闭,国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。黄光裕不只在边疆大规模地跑马圈地,还将眼光投向了边疆以外的市场。

  进军香港当前,他的指标直指西北亚市场;他对国美的要求是:2008年的销售额达到1200亿,成为亚洲最大的生产类电子批发效劳商。

  第一财经:为什么从1999年当前到最近的这三四年,国美一下子比很多竞争对手超前了这么多?你们靠什么才有了这样爆炸性的增长?

  “由于国美的运营模式、治理外延和最终能够倒退的空间是相对不可比较的。一些大的国有企业,假如价钱偏离比拟重大,领导就会进去说:别瞎来啊,你们的价钱差不多就行了。但国美是以市场为根底,按市场实践来做,谁谈话也不论用。在这种状况下,国企的抵制力会越来越弱。相似这次的洗礼,假如是国外企业进入中国市场的话,可能明天就不是中国这几家企业在做了。”

  在黄光裕看来,中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手,国美真正的要挟是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的百思买(BestBuy)、日本的小岛电器等企业,都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头,对它们而言,2005年片面开放的中国批发业是个微小的引诱。为了迎接应战,抢占市场资源,黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的指标,而2003年,国美的销售额还不到180亿元。

  第一财经:你完成这个指标的次要策略是什么?

  “咱们的次要策略就是:店面扩张,包括对现有地域的扩张;对网络进行加密,晋升产品数量;延长效劳区域,咱们会延长到四五十万人口的城市,甚至20万左右人口的城市咱们未来也会进入。”

  第一财经:要达到上千亿的销售额,更多的是靠数字来谈话。店铺数量的添加和单店销售额的增长,哪个是你更借重的手段?

  “市场的增长速度没有那么快的时分,咱们当然是以店数为主,甚至有些单店的销售可能还会降落。经过咱们进一步的运作和培育,这种竞争逐步趋于感性化的时分,应该是一两年之后,单店的销售应该会进步。进步销售额要分为两步走:如今是靠规模,以店铺数量多为主,未来规模达到肯定水平当前,就以进步单店销售额为主。”

  国美在边疆大规模的跑马圈地还在进行,黄光裕的眼光曾经投向了边疆以外的市场。2003年11月,国美香港店在旺角倒闭,国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。

  “进入香港市场是我为了进入国内市场做预备,把店开到国外去。一方面,香港跟国内接轨比拟好,人才绝对边疆也比拟丰厚;另外一方面,香港市场竞争绝对比拟强烈;第三点是老本比拟高,假如咱们可以顺应香港的市场运作,进入国外市场成绩就不大了。”

  外界评论以为,顺利的话,黄光裕这招棋将一举两得:国美在中国际陆的广阔腹地,将为它的跨国运营提供无力援助;而它在海内竞争中获得的经历,将反过去晋升它在边疆市场的竞争力,进而协助它在将来的竞争中抢占先机。

  然而,香港家电市场比大陆更为成熟,丰泽电器、百老汇都是外地实力雄厚、颇具知名度的家电批发商,国美的高价战略与经营模式在香港是否见效,引入关注。

  第一财经:这两年在香港感觉费劲吗?

  “从利润下去讲,如今根本上是略赢或许持平,由于咱们的规模还没达到肯定水平。当然,在学习钻研香港家电企业的治理和运营模式上,咱们心得不小。总体来讲,咱们还是赚了。”

  第一财经:那么在香港做国美,是预备把更多的中国际地国产电器推进来,还是在全世界洽购?

  “大批的全世界洽购。咱们的战略是把边疆国美忘掉,去顺应国内竞争,融入国内环境。”

  第一财经:在香港也打价钱战吗?他们怎样反响呢?

  “打过一两回,试试看对手有什么反响。他们的反响应该说还是跟进,但并不是恶性跟进。”

  第一财经:那么你在边疆市场构成的这套竞争招数,到了香港还管用吗?还是要齐全从头学起?

  “应该有用吧,当然如今还不是咱们考究市场份额或许赢利的时分。”

  第一财经:还有几年你要开端在香港大规模开店?

  “一年左右吧,咱们要开到20家店左右。”

  一旦在香港稳住阵脚,黄光裕的指标将直指西北亚市场。

  “一旦咱们开端施行走出香港的战略,如果顺利的话,速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”

  1999年,国美初次走出北京,进入天津市场。在那里,它一举击溃外地十大商家的联结抵抗,并在5年内迅速霸占全国市场。在黄光裕眼中,明天的香港好比1987年国美的北京大本营。

  “咱们方案是这样,但那时分也要看老天给不给咱们机会。”

前言/序文

  在财经电视的丰饶天空上,虚构经济和实体经济交相辉映。资本市场的蓝色智慧冷峻而“神秘”;而奠定其根底的实体经济在荧屏中的地位兴许并不只仅是证券金融节目中的一个组成局部,不只仅是水灵灵的产业报道,不只仅是感性与数字化的公司与行业剖析,它应该生动、及时、兽性化,甚至打上些许的理想家色调。《中国运营者》正是这样一档有热度的、独立的、庄重的财经电视节目。

  平视、直入外围、实在展现,是《中国运营者》的三个根本点。从叙说模式上看,《中国运营者》打破了过于理性的“痛诉反动家史”或许“胜利风采秀”模式。




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